Quando il mercato diventa più competitivo

Quando un’impresa di commercio al dettaglio richiede una consulenza strategica, raramente lo fa perché “non vende abbastanza”.
Più spesso il problema è meno visibile ma più profondo: il contesto competitivo è cambiato, e le decisioni che funzionavano in passato oggi producono risultati sempre più incerti.

La giornata di consulenza raccontata in questo articolo è stata dedicata proprio a questo obiettivo: aiutare un’impresa retail a leggere in modo strutturato il proprio contesto competitivo, per recuperare capacità decisionale e direzionalità strategica.

Il primo passo: chiarire dove si compete davvero

La giornata è iniziata con una domanda apparentemente semplice, ma spesso trascurata:

“In quale mercato stiamo realmente competendo?”

Prima di analizzare numeri, margini o vendite, è stato definito con precisione il perimetro competitivo:

• • area geografica effettiva di riferimento;
  • canali attraverso cui i clienti entrano in contatto con l’offerta;
  • tipologie di operatori presenti sul mercato;
  • servizi inclusi nell’esperienza di acquisto, oltre al prodotto.

Questo passaggio ha permesso di evitare un errore frequente nel retail: confrontarsi indistintamente con tutti, senza distinguere concorrenti diretti, indiretti e alternativi.

Five Forces: comprendere la pressione del settore

Il cuore della giornata è stato l’utilizzo del modello delle Cinque Forze Competitive, applicato in modo concreto al settore di riferimento.

L’analisi ha restituito un quadro chiaro:

• elevata rivalità tra operatori, con un numero significativo di punti vendita e proposte simili;
• clienti molto forti dal punto di vista negoziale, abituati al confronto e poco fedeli;
• fornitori con potere medio-alto, in grado di influenzare prezzi, tempi e condizioni;
• barriere all’ingresso non trascurabili, ma non tali da rendere il mercato protetto;
• presenza di soluzioni alternative percepite dai clienti come sostitutive.

La conclusione condivisa è stata netta:
👉 il settore è caratterizzato da pressione competitiva strutturale e da una progressiva riduzione dei margini.

In un contesto simile, la competizione basata esclusivamente sul prezzo non è sostenibile nel medio periodo.

Dal settore al cliente: perché sceglie un operatore e non un altro

Dopo aver compreso la struttura del settore, l’attenzione si è spostata sul cliente.

Attraverso l’analisi dei criteri di acquisto, suddivisi per segmenti di clientela, è emerso che la decisione non è guidata da un solo fattore, ma da una combinazione di elementi:

• qualità dell’esperienza complessiva;
• affidabilità percepita dell’operatore;
• tempi di risposta e di realizzazione;
• chiarezza delle informazioni;
• relazione e fiducia;
• valore percepito rispetto al prezzo.

Il confronto con i principali concorrenti ha evidenziato una posizione competitiva complessivamente positiva, ma non priva di aree di miglioramento, soprattutto sul piano dell’organizzazione e della coerenza del servizio.

Dai criteri di scelta ai fattori critici di successo

Uno dei momenti più rilevanti della giornata è stato il passaggio dall’analisi dei clienti alla definizione dei Key Success Factors.

I criteri di acquisto sono stati tradotti in condizioni operative e manageriali che l’impresa deve presidiare per competere con successo.
È emerso che il modello competitivo non è fondato sulla leadership di costo, ma sulla differenziazione, in particolare attraverso:

• aumento del valore percepito dell’offerta;
• riduzione dei tempi di risposta;
• maggiore attenzione ai clienti a più alto valore;
• qualità e affidabilità del servizio;
• coerenza dell’esperienza di acquisto.

Sono stati inoltre identificati alcuni fattori imprescindibili, senza i quali l’impresa non potrebbe competere, indipendentemente dalla strategia adottata.

Oltre la concorrenza: il ruolo dei complementi

Un ulteriore passaggio chiave è stato l’utilizzo del concetto di complementi come estensione dell’analisi competitiva.

Invece di concentrarsi esclusivamente sui concorrenti, la consulenza ha portato a individuare soggetti esterni in grado di:

• aumentare il valore complessivo dell’offerta;
• rafforzare la credibilità dell’impresa;
• migliorare l’esperienza del cliente finale.

Questa lettura ha spostato il focus dalla competizione pura alla costruzione di un ecosistema, in cui la collaborazione diventa una leva strategica.

Il contesto macro: perché oggi è tutto più difficile

La giornata si è conclusa con l’analisi del contesto macro-ambientale, utilizzata per spiegare perché le dinamiche competitive si sono intensificate.

È emerso che:

• l’incertezza economica rende i clienti più prudenti;
• i cambiamenti sociali aumentano le aspettative sul servizio;
• la tecnologia non è più un vantaggio, ma uno standard minimo;
• le responsabilità normative e legali amplificano il rischio operativo;
• cresce l’attenzione alla qualità e alla durata, a scapito delle soluzioni improvvisate.

Il contesto esterno non crea i problemi, ma accentua quelli già presenti nel settore.

Cosa resta dopo una giornata di consulenza

Il risultato più importante di questa giornata non è stato un elenco di azioni, ma un cambio di prospettiva.

L’impresa ha compreso che:

• il mercato è complesso, ma leggibile;
• il prezzo è una leva fragile;
• le vere leve strategiche sono organizzazione, servizio, relazione e competenza;
• la strategia non è un documento, ma una guida alle decisioni quotidiane.

La strategia non serve a prevedere il futuro.
Serve a capire il contesto in cui si compete e scegliere con maggiore consapevolezza.

Per molte imprese di commercio al dettaglio, questo è il primo vero passo per tornare a governare il proprio percorso di crescita, invece di subirlo.